Дэниел Пинк. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. Многие руководители уверены, что лучший способ мотивировать сотрудника к высоким результатам — это денежное вознаграждение, бонусы за результат или иные «пряники». Оказывается, не все так просто. Дэниел Пинк убедительно доказывает, что система мотивации, основанная лишь на вознаграждении за достижение результата, стала не просто бесполезна, но и в ряде случаев прямо вредит и сотрудникам, и фирме.
- . Читайте главу книги Дэниела Пинка «Драйв. Дэниел Пинк, «Драйв: Что на
самом деле нас мотивирует» — М.: «Альпина Паблишер», . - . Кнут и пряник. Что может быть надежнее для мотивации сотрудников?
Дэниел Пинк в своей книге «Драйв» переворачивает все с ног на . - . Дэниел Пинк убедительно доказывает, что система мотивации, основанная
лишь на вознаграждении за достижение результата, стала .
Но как же тогда мотивировать персонал достигать целей и побеждать конкурентов? Нужно сделать акцент на природном стремлении каждого человека к совершенству, мастерству и независимости и нанимать только тех людей, у которых сильна внутренняя мотивация.
В электронной библиотеке Альдебаран можно скачать книгу Драйв: Что на
самом деле нас мотивирует, автора Дэниель Пинк бесплатно в формате
epub, fb2, rtf. В своем провокационном бестселлере Дэниел Пинк
убедительно .
Драйв: Что на самом деле нас мотивирует, Дэниел Пинк — читать книгу
онлайн или с мобильного — Это книга о мотивации.
Дэниел Пинк. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует.
М.: Альпина Паблишер, 2. Скачать конспект (краткое содержание) в формате Word или pdf. Купить цифровую книгу в Лит.
Рес, бумажную книгу в Ozon или Лабиринте. Часть первая. Новая операционная система. Глава 1. Взлет и падение системы Мотивация 2. В самую раннюю пору — я имею в виду очень давно, скажем, 5. Мы должны были выжить.
В любых действиях: от прочесывания саванны в поисках пищи до драки за кусты, в которых можно было спрятаться от саблезубого тигра, — этот мотив почти полностью определял наше поведение. Назовем это операционной системой Мотивация 1.
Она была не особенно элегантной и не слишком отличалась от аналогичных систем, принятых у макак- резусов, больших человекообразных обезьян или других животных. Но она служила нам верой и правдой. Она работала как часы.
До тех пор, пока не утратила эффективность. По мере того как люди формировали более сложные общества, мы постепенно заменили имевшуюся систему новой версией, более совместимой с нашими методами работы и образом жизни. Ядром этой новой и усовершенствованной операционной системы было пересмотренное и уточненное представление: люди — это нечто большее, чем сумма биологических потребностей.
Эта первая мотивационная сила была важна по- прежнему, в этом не приходится сомневаться, но она не давала полного ответа на вопрос, кто мы. У нас был также второй базовый стимул: стремиться к удовольствию и избегать наказания в широком смысле.
Именно из этого прозрения возникла новая операционная система, назовем ее Мотивация 2. Способность извлекать пользу из этой второй побудительной силы была очень важна для экономического прогресса во всем мире, особенно на протяжении двух последних столетий. Технические усовершенствования — паровые двигатели, железные дороги, повсеместное распространение электричества — играли исключительную роль в стимулировании производства. Но такую же роль играли и менее осязаемые инновации, в частности работа американского инженера по имени Фредерик Уинслоу Тэйлор.
В начале 1. 90. 0- х годов Тэйлор, считавший, что предприятиями управляют нерационально и бессистемно, придумал то, что он назвал «научным управлением». Его изобретение было формой «программного обеспечения», специально созданного для работы поверх платформы Мотивация 2. И оно получило быстрое и повсеместное распространение. На самом деле, всё было не совсем так. Не исключено, что Тейлор подтасовал факты, и выдал за научную теорию лишь свое видение.
См. Джон Уоллер. Правда и ложь в истории великих открытий, глава 4. Очень ненаучное управление.)Рабочие в рамках этого подхода рассматривались как части сложной машины.
Если они выполняли свою работу правильно и в срок, машина функционировала безукоризненно. И чтобы обеспечить это, вы просто поощряли нужное вам поведение и наказывали за поведение, которое считали неприемлемым. Люди рационально реагировали бы на эти воздействия извне, эти внешние стимулы, и преуспевали бы, так же, как и система в целом.
Мы склонны считать, что экономический рост питали уголь и нефть. Но в определенном смысле двигатель коммерции приводился в движение кнутом и пряником. Эта система работала хорошо, даже исключительно хорошо.
Пока не перестала работать вовсе. С течением времени, с усложнением экономики, с возрастанием требований к квалификации людей, которым приходилось овладевать новыми, более совершенными навыками, подход, основанный на Мотивации 2. В 1. 95. 0- е годы Абрахам Маслоу, в прошлом студент Гарри Харлоу, развивал новое, гуманистическое направление в психологии, которое отказалось от идеи, что человеческое поведение, подобно крысиному, сводится исключительно к стремлению получать положительные стимулы и избегать отрицательных. В 1. 96. 0 году профессор Массачусетского технологического института (MIT) Дуглас Макгрегор позаимствовал некоторые идеи Маслоу, чтобы приложить их к сфере бизнеса.
Макгрегор поставил под сомнение концепцию о фундаментальной человеческой инертности, согласно которой без внешних поощрений и наказаний мы не могли бы ничего достичь. Людьми движут иные, более высокие мотивы. И эти мотивы могли бы приносить пользу бизнесу, если бы руководители и крупные бизнесмены признали их важность. Руководители многих организаций искали способы предоставить людям больше самостоятельности и содействовать их профессиональному росту. Эти улучшения устранили некоторые недостатки системы, но в целом свелись скорее к скромному усовершенствованию, чем к серьезному обновлению, и способствовали таким образом появлению версии Мотивация 2. Но за первые десять лет этого столетия мы обнаружили, что эта прочная, старая операционная система работает из рук вон плохо.
Она зависает — часто и непредсказуемо. Она вынуждает людей искать обходные пути, чтобы компенсировать ее недостатки. И самое главное — она оказывается несовместимой со многими аспектами современного бизнеса. Ее недостатки распределяются на три широкие категории. Она вступает в противоречие с тем, как мы организуем свою деятельность; что мы думаем о своей деятельности; каковы условия нашей деятельности. Как мы организуем свою деятельность.
Википедия» представляет собой самую мощную и новаторскую бизнес- модель XXI века: open- source, проект с открытым доступом. Другие примеры, это Linux, Apache и Word.
Press (кстати, движок моего блога). Но так не только в онлайне, можно найти массу примеров и в офлайне. Этот новый способ организовывать свою деятельность не исключает возможности внешних поощрений.
Люди, вносящие свой вклад в движение открытых проектов, не давали обета бедности. Участие в этих проектах может помочь многим из них упрочить свою репутацию и отточить профессиональные навыки, что в свою очередь позволит им больше зарабатывать. Ученые выявили целую гамму мотивов этих людей, но обнаружили, что «основанная на получении удовольствия внутренняя мотивация, то есть связанная с творческими переживаниями, сопровождающими работу над данным проектом, является самой сильной и распространенной побудительной силой».
Исследователи обнаружили, что подавляющее большинство программистов, по их словам, часто достигали оптимального для решения задач состояния, известного как поток. В системе Мотивация 2. Существуют два типа формальных организаций: коммерческие и некоммерческие.
Но в последние несколько лет разные люди в разных странах стали менять правила и создавать рецепты новых организационных структур. Они работают аналогично коммерческим организациям, принося по меньшей мере скромный доход, но их первейшая цель — приносить существенную общественную пользу. Цель традиционных форм предпринимательства — извлечение максимальной прибыли — идеально согласуется с системой Мотивация 2.
Тогда как новые организации нацелены на обеспечение максимальной пользы — что не вписывается в эту устаревшую операционную систему, поскольку попирает ее главные принципы. Что мы думаем о своей деятельности. Когда в начале 1.
Она изучает поведение. На протяжении дня каждый из нас постоянно оценивает выгоды и издержки своих действий и затем решает, как ему действовать. Мы рациональные калькуляторы, рассчитывающие собственные экономические интересы.
Однако, в 2. 00. 2 году Нобелевский комитет присудил премию по экономике человеку, который даже не был экономистом. Даниэль Канеман получил награду за открытие того факта, что мы не представляем собой исключительно рациональные калькуляторы, запрограммированные на вычисление собственного экономического интереса.
Канеман помог изменить наш способ осмысления собственной деятельности. И одно из следствий этого нового образа мыслей заключается в том, что он ставит под сомнение многие постулаты Мотивации 2.
Даниэль Канеман. Думай медленно… решай быстро). В реальной жизни наше поведение намного сложнее, чем это описано в учебниках, и часто противоречит идее, что мы исключительно рациональные существа. Мы не откладываем достаточно денег для пенсии, хотя это очевидно в наших экономических интересах. Мы цепляемся за неудачные инвестиции дольше, чем следует, потому что гораздо острее чувствуем боль от потери денег, чем радость от приобретения такого же их количества.
Мы иррациональны, и это вполне предсказуемо, считает экономист Дэн Ариели (см. Дэн Ариели. Поведенческая экономика).
Новое осмысление нашей деятельности с точки зрения экономики трудно примирить с Мотивацией 2. Некоторые ученые уже расширяют границы поведенческой экономики, чтобы ассимилировать эти идеи. Самый видный из них — Бруно Фрей, экономист из Цюрихского университета. Как пишет Фрей, «внутренняя мотивация имеет огромное значение во всех видах экономической деятельности. Немыслимо, чтобы людей мотивировали исключительно или даже преимущественно внешние стимулы». Каковы условия нашей деятельности. Ученые, изучающие поведение, часто делят деятельность, которой мы заняты на работе или в школе, на две категории: «алгоритмическую» и «эвристическую».
По оценке консалтинговой фирмы Mc. Kinsey& Co, в Соединенных Штатах лишь 3. Ключевая причина: рутинная работа может быть передана сторонним подрядчикам или автоматизирована, чего обычно нельзя сделать с творческой, требующей приложения душевных сил, нестандартной деятельностью.
Это коренным образом меняет наше представление о мотивации.